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La adrenalina de las Pymes: volar, paralizarse o pelear

Opinión Por: Sebastián Latashen (DiarioNorte)
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Históricamente, la ciencia ha analizado cómo nos afecta el pavor y el modo en que respondemos a él. Las respuestas típicas suelen ser pelear, huir o quedarse paralizados. En inglés, estas reacciones se conocen como las tres F: fight, freeze or flight; así, “pararse de manos”, salir corriendo o no hacer nada son los botones que encendemos ante las señales de emergencia.

Ahora bien, la realidad cambiante del mundo pyme lleva a los empresarios de estas compañías a vivir en estado de alarma y a no darle mucho espacio para paralizarse o huir. Resta entonces como única opción favorable la de reaccionar ante las amenazas.

En este artículo intentaremos definir al riesgo y brindar un instrumento para poder batallar contra los recelos propios del vaivén empresarial.

Comencemos diciendo que, al hablar de negocios, un riesgo es un evento en el futuro, con determinada posibilidad de ocurrencia, que puede afectar los resultados de cualquier proyecto. Cabe destacar que este efecto puede ser positivo (oportunidad) o negativo (amenaza). Tiene, por tanto, diferentes componentes: el primero es que en definitiva es un evento imaginario, que no está garantizado, es decir, que puede o no ocurrir, contiene de este modo un factor probabilístico. En segundo término, es fundamental comprender que lo que provoca efectos no es el hecho en sí, sino su anticipación. Por ello, al identificar una contingencia con antelación, se la puede evitar o, al menos, disminuir sus efectos negativos.

Así, el objetivo no debería ser evitar el miedo, sino reconocer sus orígenes, su grado de realismo y las posibilidades de ocurrencia de aquello que se teme, así como sus futuras consecuencias.

En el ámbito empresarial, existen varias maneras de anticiparse a cualquier apuro y sus efectos. Algunas de estas pueden ser: comparación con empresas similares, entrevistas a expertos, revisión técnica externa, utilización de checklist o lluvia de ideas permanente.

No obstante, cual herrero antes de una batalla, un buen inicio para forjar un arma de ataque a las consecuencias de los trances es la MATRIZ DE IMPACTO – FRECUENCIA. Esta herramienta permite clasificar a los riesgos en cuatro categorías, para saber qué hacer ante cada una si ocurriese y cuando convendría actuar.

Dentro de este instrumento de análisis, el primer conjunto de hechos a categorizar está constituido por aquellos de BAJA FRECUENCIA Y ESCASO IMPACTO en la estrategia del negocio. A estos riesgos hay que asumirlos sin mayor preocupación. Un ejemplo de este tipo de infortunio puede ser la rotura de un teléfono de la flota corporativa, ya que no sucede todos los días y puede solucionarse al corto plazo de manera simple.

El segundo grupo de riesgos está compuesto por eventos de mayor frecuencia que el anterior, pero con el mismo mínimo impacto en la empresa. A esos es bueno atenderlos para obviar que a la larga aumente su efecto negativo. Por ejemplo, si bien un camión viejo que tiene frecuentes averías puede ser arreglado una y otra vez, con el tiempo, podría provocar la pérdida de clientes del negocio, al no llegar a tiempo a sus destinos. Al respecto, sería preciso analizar su venta y la adquisición de un nuevo modelo.

Igualmente, los riesgos que ocurren con baja frecuencia y tienen alto impacto son muy amenazadores. Son ejemplos de estos un siniestro total del inmueble donde se ubica el local de ventas, un accidente laboral grave, el incendio del depósito, la pérdida de la mercancía transportada por accidente o robo y, por qué no, una pandemia. Lo recomendable sería mantener al máximo la seguridad laboral y contratar, de existir, un seguro que cubra este tipo de eventualidades. A su vez, si existe la posibilidad, también se puede intentar negociar el traslado de la actividad que conlleva el conflicto a otra empresa, esto es tercerizar los servicios que no sean esenciales a la propia pyme.  Por ejemplo, alquilando espacios en los almacenes de la compañía de transporte.

Finalmente, están los riesgos que provocan daños con alta frecuencia y significan un costoso impacto. Claro está, a estos es importante impedirlos o eliminarlos a toda costa. Un ejemplo puede ser el robo de mercadería de alto costo.

Para poner en contexto a la mencionada metodología de gestión de riesgos, compartiré el caso de una cervecería artesanal ubicada en una zona gastronómica de alta circulación. Este comercio gestionó los peligros de su emprendimiento de la siguiente manera: para empezar, diversificó las fuentes de ingresos ofreciendo bebidas sin alcohol y cervezas premium y low cost para así no depender de un único cliente.  Por otro lado, planifica la temporalidad de sus productos, sabiendo que, en épocas veraniegas, disminuye su actividad ante la falta de estudiantes universitarios en su ciudad. De este modo, a lo largo de todo el año forja un colchón de dinero invirtiéndolo en el mercado de valores y, de diciembre a febrero, suspende las promociones y pautas publicitarias, a sabiendas de que no tendrá volumen suficiente en sus ventas para poder atender los costos. Asimismo, reduce las contingencias en su flujo de caja, revisando los plazos de pagos a sus proveedores y ofreciendo descuentos a su público por compra de contado.

En conclusión, en el universo pyme, lo importante no es frenar al miedo sino capitalizar la adrenalina que este genera en el uso de herramientas de gestión adecuadas y eficaces, a fin de lograr ponerle corazón a lo que hace, tener el estómago suficiente para tomar decisiones difíciles y utilizar la cabeza para estar siempre un paso antes.

Fuente: DiarioNorte.com

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